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配资平台实盘比较没有安全感的影响因素之一在于

　　“很幸运，我在公司时跟投的几个项目，资金都退回来了。”曾经就职于一家大型房企的张琳（化名）对第一财经表示，即便如此，当初投入时测算的利润没能兑现。相对于其余很多地产从业人员，张琳算是幸运的，因为截至目前，仍然有很多人未能拿回多年前在公司跟投的资金，即便他们已经离职转行。

　　日前，央企华侨城有员工因为跟投资金无法拿回而与公司产生纠纷。部分员工对外透露，当初跟投的资金如今只能拿回一两成本金，而公司方面则解释称，跟投本质上属于投资行为，有盈利也会有亏损。

　　房地产已连续调整近4年时间，在高位跟投项目的从业人员多数都陷入亏损境地。如今回溯跟投这项曾经让业内人士激情燃烧的机制，许多人已有恍若隔世之感。张琳表示，自己在集团总部，投的项目是精挑细选过的，原本以为会有巨大的收益，没想到最后只是黄粱一梦。

　　房地产项目跟投机制，最早出现于大约2012年前后，在设立之初，公司旨在将企业与员工利益绑定，调动员工的能动性、提高管理效率的利器。在市场上行期，房企员工即便“盲目跟投”也收获颇丰，这一制度也曾为房企留下核心人才，推动企业规模快速扩张。但随着行业竞争加剧，这一制度逐渐变质，有部分中小型房企将跟投作为解决项目融资的渠道。此后行业进入下行期，销售陷入低迷，跟投项目收益降低、风险增大等各类问题逐步暴露，“跟不动”的现象越发普遍，而企业与员工之间的矛盾也最终在这个领域内爆发。

　　“血本无归”

　　员工拿不回跟投本金，这在房地产业内并非孤例。

　　王林（化名）告诉记者，她在2021年时加入该项目，由于公司要求强制跟投，否则取消奖金，便先后进行了两笔跟投，合计约8万元。此后，随着项目开盘销售，她陆续收回了部分本金，但2024年离职至今的一年多时间里，仍有约3万元本金未能收回。

　　由于急需用钱，王林曾多次向项目营销负责人询问跟投返本情况。对方表示，项目目前出现亏损，在确定亏损比例之前无法还本，“跟投相当于股东，项目亏损的情况下，股东得等项目差不多清算出整体收益情况后才能返回来钱。”

　　对于王林来说，比较没有安全感的影响因素之一在于，当初公司组织跟投时均以口头通知，没有签署任何协议或合同，仅在返本转账时会备注“退本”。已经离职的她很担心无法回收本金。“很多人的钱都压着呢，”上述负责人向她保证，“肯定不会黄的。”

　　不只是在项目层面上，身为一家百强民营房企的资本市场负责人，何诚在2019年加入这家公司时就被要求强制跟投，前前后后投入了大概40万左右的本金。

　　何诚介绍，通常情况下，开盘后项目销售去化情况不错，测算过工程款等各项支出后，预计项目现金流为正，就可以返还跟投本金，一般是在一年左右。但此后市场下行，包括金融机构、施工方、税务、政府等各个方面都会对项目资金进行监管，即便项目卖得好，资金也得趴在账上，直至项目清算，有余钱才能返还本金，资金返还周期就拉长至两三年。

　　据何诚粗略计算，他在2020-2021年逐步收回了些本金，还有20多万元尚未收回。但随着2021年下半年各方介入项目，加强监管，再加上销售去化不佳，且大多打折乃至亏本销售，项目上有资金也会优先保证债权人。

　　在何诚看来，跟投甚至不能跟员工理财比较。“员工理财是借钱给公司，作为债权人可以要求强制赔付，让公司以资产抵债等，至少有债权的权益在。”他表示，但跟投作为投资，基本就是血本无归。

　　“激情岁月”

　　现如今套住这么多人的跟投制度，最初其实是个造富神器，是个抢不到份额的“香饽饽”。这一机制的初衷是收益共享、留住人才。

　　跟投是一种创新的激励方式，通过跟投人出资和获得收益的制度设计，将员工与企业绑定，共担风险、共负盈亏，以提升项目的运营质量及效率，强化经营周期内的现金流管理和利润管理。

　　曾在碧桂园担任首席财务官的吴建斌在《我在碧桂园的1000天》一书中就曾提及，碧桂园在2012年8月开始实施“成就共享”计划激励制度，形成了公司与管理层利益分享机制；2014年，升级版的“同心共享”计划也落地，所有新获取项目全部启用跟投制度，放开让员工入股项目的权利。

　　这一制度能绑定员工，与其提供的丰厚收益密切相关。楼市向好的阶段，项目开盘去化速度快，可以很快实现现金流回正，给参与跟投的员工带来超高收益。碧桂园的跟投年化自有资金收益率曾达到60%以上，还诞生过多个年薪过亿的区域总裁。

　　普通员工也能从中收获不少。有2018年左右参加碧桂园某区域跟投的房企员工向记者透露，他参与的是区域平台资金池，进行项目滚投，按项目运营收益向跟投员工进行分红；如果有资金未能投出，闲置资金就进行理财，相关收益按8%进行分红。“有人10万本金投进去，最终拿到了四五十万。”

　　明源不动产研究院首席研究员艾振强告诉记者，这一时期市场火爆，房价持续上涨，快周转下，自有资金一年能滚动2次左右，再加上杠杆、地货比等，1个亿的自有资金一年撬动10个亿的销售额也不在话下，自有资金的年化收益率非常高。行情好的时候，员工想要跟投都很难获得份额。而在如此强劲的激励下，房企员工不仅铆足劲筹集资金进行项目跟投，更会为了提高项目收益“打鸡血”。

　　何诚回忆道，“员工参与多之后，大家都会觉得自己是个小股东，都想挣钱，要快速把房子销售出去，把本金拿回来，而且卖得越好，收益越高，劲头也就提上来了。”

　　2014年3月实施跟投机制的万科，也从中尝到了不少甜头。时任公司董秘朱旭在2015年时曾对外表示，从以往跟投项目的实践来看，对项目拿地以及开发和开盘的效率有非常明显地提升，周期大概缩短了4-5个月左右，同时大家也会想办法降低营销费用率等，以创造出更多的价值。

　　在这样的激励逻辑下，跟投机制也成为推动房企规模跃升的重要因素。仍以碧桂园为例，2012年时，该公司的销售金额仅475亿元，位列行业第九；2017年之后多年，碧桂园的销售规模稳居行业第一。

　　受此影响，跟投制度风靡地产行业，金地、保利、招商蛇口、越秀、旭辉等规模房企纷纷跟进。多位房企员工向记者表示，在宣讲跟投制度时，公司还会同步推荐可配资的银行产品，“财务会和银行谈利率比较低的消费贷，而且很多银行给世界五百强员工融资都有快捷通道。”

　　房地产行业的规模也从此时进入了高速增长期。2013-2017年间，全国房地产开发和销售基本都保持高增长态势，多个年份销售增速超10%，并在2016年突破10万亿大关。

　　艾振强表示，实践表明，对企业而言，在市场上行期，跟投可以提升项目效率、激励员工积极性以及优化资源配置，带动公司业绩增长；对行业而言，跟投一定程度上推动了行业规模的快速扩张。

　　“初心变质”

　　随着行业快速发展，市场竞争加剧，跟投的形势也逐渐发生变化。

　　在房地产行业浸淫了10余年的何诚认为，跟投机制最初诞生时是以留住优秀员工和分享利润为初心的，但2018年前后，随着闽系房企的崛起，行业整体竞争加剧，伴随着各家企业把总部迁到上海，疯狂拿地扩张，资金缺口加大，不少中小房企就寻求以更少的资源撬动更多资金，加大杠杆。跟投也就成为其中之一。

　　“很多中小企业从集团层面只出5%-10%的资金，其余通过银行、信托等渠道筹集到95%的资金，剩余5%的资金缺口就通过员工跟投获取。”何诚表示，“这个机制就变成怎么想办法让员工出钱了。”他在参与公司跟投时还曾被动加杠杆。

　　同策研究院联席院长宋红卫也向记者表示，2018年之后，当时一二线城市处于高压调控，三四线城市处于货币化棚改阶段，全国化的规模扩张是大部分房企的战略方向，对于资金的需求进一步提高，这个阶段由管理层跟投转向全员跟投、全员营销的模式转变。

　　跟投要求变得越发普遍，但员工收益并没有变得更多。实际上，随着楼市调控持续加码，行业竞争加剧，地价攀升叠加新房限价，项目利润明显被压缩，甚至出现亏损，员工获得的跟投收益实际上不增反降。

　　2019年6月，时任万科总裁的祝九胜在2018年股东大会上就曾表示，员工跟投跟不动了，“全国前50强房企中接近30家都出现跟不动的情况，我们不是唯一一家。现实情况是（员工）没有那么多现金流可以跟，即使是有足够现金流，员工也是劣后的，分完股东再分给员工”。

　　在这样的背景下，有房企持续迭代跟投制度，例如华侨城在2019年推出的跟投方案中，要求的跟投额度就较小，对分红制度也有更详细的规定；万科2022年时修订的跟投制度就取消了原有的特殊劣后机制，并引入模拟清算退出机制等，以提高员工参与积极性。

　　宋红卫表示，2019年之后房地产市场面临调控政策收紧、融资渠道受限等挑战，行业增速放缓，项目利润率下降。在此背景下，部分房企在市场下行期调整跟投策略，将强制跟投改为自愿跟投，以降低员工资金压力。企业调整跟投参与对象，更加聚焦项目核心团队和投拓团队。企业通过降低单项目跟投资金峰值比例，减小团队跟投资金投入压力。

　　在这一期间，房企关于跟投的态度也出现分化，例如华侨城在2019年推出跟投机制，另有某华东房企在2020年中期就停止了员工跟投；亦有房企在出现债务危机前后就将员工跟投资金集中返还。

　　此后，市场上关于房企跟投的声音越来越少，进入2021年之后，受监管和市场影响，房企资金越发紧张，跟投无法及时返回本金、进行分红的情况越来越多，而随着部分项目建设放缓乃至停工，项目的如期清算也成了难题。

　　多位受访业内人士都认为，当前房企跟投出现弊病的重要因素之一就是市场环境发生了根本性改变，在上行期适用的制度，在下行期遇到了挑战。在何诚看来，诸如华侨城、万科等国资背景企业，跟投的问题可能是到底什么时候能收回，而纯民企可能就没有收回本金的希望了。

　　（本文来自第一财经）